리더십 평가 (Leadership Assessment)

나의 25여 년 간의 직장생활 중에 가장 힘들었던 암흑의 역사가 있었다.

 

미래를 위해 계속해서 전진하면서도 진화, 발전해야 하고 실제로 그 대열에 서있는 거대한 글로벌 회사(Global Company)의 특징은 끊임없는 자기 평가를 통해 스스로의 강/약점을 깨닫고 개선시켜 나간다는 점이라고 생각한다. 내가 몸 담고 일했던 회사도 그 부분에 있어서는 노력과 투자를 아끼지 않았다고 생각하고 그런 점에 감사하고 직원의 한 명으로서 자랑스러운 부분이었다. 회사 차원에서 해마다 조사되는 "직장인들이 다니고 싶어 하는 기업"의 순위에 항상 신경을 썼고, 이는 단순한 기업 이미지에 대한 부분도 의식하였겠지만 기본적으로는 사람을 소중하게 여기고 좋은 인재를 키워가야 훌륭한 기업으로 성장한다는 기본적이면서도 중요한 부분을 잘 알고 있었기 때문이었다.

 

그것의 일환으로 회사는 본사부터, 그리고 관련된 모든 해외 지사들까지 리더십의 역량을 중요시하고 좀 더 발전시키기 위하여 회사 안과 밖의 전문가와 기관을 이용하여 여러 가지 방법들을 모색해왔다. 그 시작은 일단 명확한 평가를 위한 객관적인 조사부터 시작되었다. 기존의 모든 리더들과 앞으로 리더로 승진할 리더의 후보들은 철저하게 그 역량을 조사하고 평가해 나갔다. 이것은 기존 기업들의 구태의연하고 단순한 위에서 아래, 한 방향으로 윗사람이 아랫사람을 평가하는 방법과는 전혀 다른 것이었다. 단순히 수직적이며 그것도 위에서 아래로의 한 방향 관계만의 평가라면 소위 줄 서기만 잘하고 윗사람에게 잘 보이기만 하면 좋은 평가가 나올 오류에 봉착하게 된다. 만약에 정말 훌륭한 리더가 있어서 그 성품에 의하여 객관적이고 누구나 이해할 수 있는 기준에 의하여 아랫사람들을 이끌어 준다면 문제가 적겠지만 과연 이 사회에 그런 완벽한 리더가 얼마나 될까를 생각한다면 다분히 회의적이다. 그리고 그 리더조차도 끊임없는 자기 발전 없이는 변화하는 시대와 문화 속에서 정체나 도태 없이 꾸준히 발전하기는 어렵다. 여러 전문가와 기관의 도움으로 좀 더 사실(Fact)에 근거하여 객관적인 평가를 위하여 "360도 리더십 평가(360 degree Leadership Assessment)"라는 것이 도입되었다.

 

360도 리더십 평가라는 것은 기존 윗사람만의 평가만이 아니라, 아래에서 위로 즉 아랫사람들이 자신의 윗사람들을 평가하고, 더 나아가 좌우 수평적 관계 속에 있는 동기, 동료들로부터의 평가 또는 함께 일하는 관계에 있는 관련 부서로부터의 평가도 포함하는 것이었다. 여기에 필요시 간접적으로는 함께 일하는 외부 관련 업체로부터의 평가까지도 참고할 수도 있었다. 그러니 말 그대로 상하좌우 360도로 빙그르르 돌려 한 사람을 전반적으로 평가하는 것이었다. 처음에는 다소 낯선 이 평가 방식은 그야말로 한 사람에 대한 살벌하고도 냉혹한 평가라고 생각되었다. 하지만 시간이 지나면서 어쩌면 이 방식만큼이나 민주적이고 공정한 방식, 그리고 동시에 본인 스스로에 대하여 바르게 판단할 수 있는 객관적인 방식은 없다고 여겨졌다. 평가를 하는 질문들은 검증된 업체로부터 이뤄졌고 때로는 반복적인 질문들을 이리저리 여러 번 함으로써 답변을 하는 사람들이 어쩌다 단순한 실수를 하더라도 그 결과의 오류를 최소화하였다.

 

나는 처음으로 나에 대한 결과를 받아보고 그야말로 정신줄을 놓게 되었다. 위로부터의 평가는 내가 어느 정도 예상했던 것들이었다. 이미 평상시 업무나 다른 시간의 충고들을 통해서 들었던 나의 장/단점 부분들과 유사하였다. 그런데 아래로부터의 평가는 내가 예상했던 것보다 훨씬 비관적이고 혹독하였다. 좌우로부터의 평가는 일부는 위로부터의 평가와 유사하였고 또 다른 일부의 불만 사안들은 아래로부터의 평가와 비슷하였다. 그러니 사람 모두 느끼는 것이, 사람이기에 같다는 말이 여기서도 통한다는 결론이었다.

 

나는 좋게 말하면 완벽하고자 노력하는 사람이었지만, 나쁘게 말하면 칼 같은 면이 있어서 실수나 고쳐야 할 점을 너무나도 직선적으로 말하여 거의 듣는 사람들 입장에서는 비판을 당하는 듯하고 그로 인해 상처를 받는다는 것이었다. 그 부분이 나 자신에게 정말 비수가 되어 다시 날아와서 박힌 듯이 아팠다. 내 마음을 오해하고 몰라주는 것 같아서 더 마음이 아프고 고통스러웠다. 그리고 오랜 시간 그 결과가 나를 따라다니면서 괴롭혔다. 처음에는 그 결과 자체를 쉽게 인정하기가 어려웠고 그다음에는 어떻게 해야 할지 방법을 몰라서 포기할까 생각하며 방황을 하였다. 그 시기에 여러 선배님들께서 그런 나를 어르고 달래고 타이르고 정신 번쩍 나게 훈계도 하셨다. 원인은 내가 나 스스로에게 다그치듯이 우리 부서 팀원들과 다른 사람들에게도 똑같이 했던 것이었다. 내가 타인이 될 수 없듯이 남들도 내가 될 수 없다는 그 기본적인 개념조차도 없었던 것이었다. 나는 단순히 실수와 오류, 잘못들을 있는 그대로 이야기하는 것이 업무를 빨리 그리고 정확히 진행하는 것이고, 그 사람의 발전을 위해서도 그것이 낫다는 나만의 판단을 한 것이었다. 문제는 입장을 바꿔서 생각하는 배려와 대화의 기술이 부족했다는 것이었다.

 

가장 먼저 그 결과가 100% 진실이라는 믿음, 곧 나는 그 결과에 완전히 승복해야 하는 것이었다. 어쩌면 그것이 개선의 가장 중요한 시작점이었다. 그 당시 나의 윗 상사분은 철저히 나를 비평해서 말씀해 주셨다. 팀들은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 똑똑하다고. 평가는 철저히 무기명으로 진행되어서 나는 실제로 어떤 불만이 누구로부터 나온 것인지 몰랐다. 물론 추측 정도야 할 수 있지만 문제는 그것이 아니었다. 그리고 그런 상태에서의 평가는 그만큼 공정하다는 것이었다. 팀원들의 평가는 평소에 내 면전에 두고 차마 하지 못했던 진심을 담은 결과이니 나도 진심으로 인정해야 한다는 깨달음이었다. 그대로 포기하고 낙담한 상태로 퇴사할 것이 아니라면 다른 방법이 없었다. 참담한 마음으로 나는 내가 어디부터 무엇이 잘못되었는지를 깨닫고 그 부분의 개선을 위한 방법에 몰두해야 했다. 예를 들면, 나는 그동안 속으로 '내가 지금 지적해 주지 않으면 과연 저 사람이 자기의 과오를 잘 알고 개선할 수 있을까?'라고 생각해 왔다면, 이제는 어느 정도 말없이 지나가고 기다려 줄 수도 있어야 했다. 때로는 내가 굳이 지금 이것을 지적하지 않더라도 우리 회사에 들어와서 어느 정도의 경력을 가지고 일하는 단계라면 이미 스스로 알고 깨닫고 있을 것이라고 믿어 줄 수도 있어야 한다. 일의 배정에 있어서도 한 번 말해서 센스 있게 알아듣고 알아서 잘해오는 사람, 오류가 적은 사람에게 계속 맡기고 싶은 것이 당연하지만 각각의 재능이 다른 사람 모두를 그대로 인정하고, 나 또한 그들이 성장할 수 있도록 때로는 앞에서 끌고 뒤에서 밀어주는 책임을 가져야 했다. 그리고 가장 중요한 것은 모든 일에 앞서서 각각의 개인에 대한 배려와 존중이 있어야 했다. 그들의 말을 경청할 줄 알고 인내심을 갖고 기다려 줄 여유도 있어야 했다. 이렇게 되기까지 서로에 대한 믿음은 관계 자체가 튼튼해야 하는데, 관계 형성은 대화를 통하여 서로 좀 더 자주 표현하면서 이해의 거리를 좁혀가야 한다. 열린 마음으로 다가갈 때는 윗사람이 먼저 손을 내밀어야 한다. 흔히, 오래된 연인이나 부부, 가족 관계에서도 '아, 꼭 사랑한다고 말로 해줘야 아나?' 하는데.. 그렇다, 말로 표현해줘야 한다. 잘했다고, 더 잘할 수 있다고.

 

여러 번의 나 스스로에 대한 개선을 위한 노력이 티끌만큼의 효과를 낼 때도 있었고 때로는 다시 후퇴하는 것도 경험했다. 조금이라도 내가 업무 성과나 정해진 기한 때문에 마음이 조급해지면 나도 모르게 웃음끼가 사라졌을 것이고, 그런 표정에 직원들은 또 긴장하고 쉽게 감지했을 것이었다. 내 스트레스를 온전히 그들에게 전달했을 것이다. '아, 이놈의 성질머리 하고는...' 또다시 좌절.. 사람은 쉽게 변하지 않는다. 만약에 쉽게 변했다면 부모님 또는 친구들, 나를 사랑하고 좀 더 이해해 주는 사람들이 말했을 때 변화하지 않았겠는가. 하물며 사랑하는 이들이 진심으로 나를 위해 하는 잔소리에도 고치기가 힘든데, 몇십여 년 넘게 살아온 성격과 성품까지 관련된 부분을 어떻게 마음을 고쳐 먹는다고 한 번에 빨리 변화할 수 있겠는가.. 이 또한 성급한 내 기대에서 온 결과 이리라..

 

그 무렵 나는 이 문제로 상당히 많은 시간 나의 멘토(Mentor)와 의논을 했었다. 그리고 어떤 계기를 통해 나는 베트남 호찌민 지사 오피스에서 약 6개월 간 해외 근무를 하게 되는 기회가 생겨서 그렇게 베트남으로 떠났다. 떠나는 비행기 안에서 나는 여러 가지로 마음이 복잡했지만 한편으로는 이런 계획을 세웠다. 한국 서울 오피스에서의 나를 이번 기회에 바꿔보자. 기존의 자리에서는 팀원들도 어차피 알게 모르게 그동안의 편견과 선입견에서 벗어나기 힘들 것이니, 전혀 다른 환경에서 나를 잘 모르는 팀원들과 만나 일을 시작하는 그 시점에서 내가 평소에 개선하고 싶었던 부분으로 변신하고자, 내 마음속 리더로서의 이상형으로 되어 보고자 했던 것이었다. 도착하자마자 나는 미소, 웃음을 장전했다. 얼굴 표정은 첫인상에 도움을 주기도 하지만 나 스스로에게도 긍정 에너지가 되었다. 항상 나 스스로를 응원하고 긍정적이 되고자 마음을 먹으니 나도 모르게 표정도 여유로워졌다. 노력해서 나오는 표정이 아니고 점점 자연스러움이 발산되었다. 그리고 옆에 있던 나의 멘토처럼, 작은 일에도 칭찬과 격려를 잊지 않고 표현했고, 오류와 실수에는 정확하게 알려 주면서도 자존심을 건드리지 않는 방법을 모색했다. 베트남으로 떠나기 전에 베트남과 인도네시아 등 아시아 각국에 지사를 둔 한국 업체 분들께서 여러 가지 국민성과 문화 등에 대한 정보와 팁들을 주셨다. 베트남은 상대적으로 젊은 세대가 주를 이루는 젊은 나라였고, 교육열이 높고 국민성 자체도 자존심이 강하다고 했다. 나는 긴장하고 더 조심스러웠으나 함께 일을 하면서 터득한 것은 진심은 어디에서나 통한다는 것이었다. 나는 기본적으로 어느 사회에 입문하게 되면 철저히 그 사회를 있는 그대로 인정하고 진심으로 대하여야 한다고 생각했다. 내가 베트남 오피스에서 일을 한다는 것은 베트남을 위하여 모든 상황을 이해하고 그들의 입장을 대변해야 하는 것이었다. 그것이 내가 그곳에 있는 이유였다. 내가 사회생활을 시작하면서 좀 더 어렸을 때, 필리핀에서 잠시 근무했을 때는 나 자신도 서툴러서 아쉬움이 남았는데 베트남에서는 좀 더 성숙한 나를 발견할 수 있었다. 나는 업무에서 뿐만 아니라 생활에서도 베트남 직원들에게 좀 더 인간적으로 다가갈 수 있었는데 그것은 인위적인 노력이 아니고 자연스럽게 나오는 진심이었다. 이런 진정성이 느껴졌는지 그들도 나에게 점차 친근하게 다가와 주었고 우리는 서로에게 좋은 인상과 감동을 남겨줄 수 있었다. 중간중간 서로에 대한 평가도 주고받게 되었는데 진심을 담은 평가들은 좋은 결과를 낳을 수밖에 없었다. 나는 그들에게 내가 알고 전수할 수 있는 업무들과 함께 그들이 원할 때마다 그들의 강/약점들도 느낀 대로 알려 주었다. 그들의 이해를 돕기 위하여 예를 들어 차근차근 설명해 주었고, 마지막으로는 더 잘할 수 있다는 응원과 격려도 잊지 않았다. 그들은 베트남 국민성에 대해 미리 전해 들었던 말 들과는 달리 스스로에 대한 솔직한 평가를 적극적으로 받아들였다. 그것은 그들의 발전을 위해 아주 희망적인 자세라고 생각했다. 그들은 그동안 베트남 오피스에는 한 번도 지속적인 베트남 사람의 리더십이 없었고 나, 그리고 나의 멘토처럼 외부로부터 와서 잠시 머무르다 가는 리더들뿐이었다고 했다. 그래서 연속성 있게 배울 기회가 별로 없었고 허심탄회하게 자기 일처럼 평가해주는 일도 드물었다고 했다. 나에게 대외적으로는 베트남 상황에 맞게 이해를 통한 대변을 해 주고, 대내적으로는 업무의 효율성과 정확도를 높이도록 해 주고, 직원들 한 명 한 명을 있는 그대로 믿어 주는 면이 감동이라고 했다. 짧은 시간 동안 많은 것을 배웠다며 잘 이끌어주어 정말 고맙다고 했다. 나는 감동해서 울컥했고, 그런 나를 보고 그들도 이내 울컥했다. (나의 베트남 스토리는 다른 편에서 좀 더 언급할 계획이다.)

 

어쨌든 나는 그렇게 베트남에서 나의 꿈꿔왔던 변신을 조금이라도 이룰 수 있었다. 그것은 나에게 자신감을 약간 회복시켜 주었지만 시작에 불과했다. 다시 한국 서울 오피스로 돌아오니, 우리 팀원들이 장난 섞인 농담으로 나를 반겨주었다. 베트남에서 너무 잘 지내고 성공적으로 마감하고 돌아온 것 같다고 하며, 베트남 팀원들이 더 좋은 것이 아니냐고 농담 섞인 질투를 표현했다. 나는 솔직히 말해서 다시 두려워졌다. 베트남에서 나 스스로를 시험했듯이 내가 한국에서도 다시 잘할 수 있을지에 대한 믿음과 확신이 없었다.

 

나는 내가 개선하려고 했던 부분들을 잊지 않으려고 노력했고 퇴사하는 그날까지 감을 잃지 않으려고도 했다. 쉽지 않지만 끊임없이 노력해야 하는 일이었다. 나의 팀원들을 위해서, 그리고 나 스스로의 발전을 위해서.

 

* Note : 내 인생에서 그렇게 혹독한 시련과 시험은 없었다. 나를 땅 속으로 끌어들이는 것 같았다. 내동댕이쳐지는 느낌이었다. 나는 그들의 마음을 아프게 하는 나쁜 사람이 되어가고 있었다. '나라면 어떤 기분이 들까'라고 입장을 바꿔 생각해 봤어야 했다.

 

그리고 뒤돌아보니, 그런 경험은 나에게는 아픈 일이었지만 한편으론 참 다행스러운 일이기도 했다. 만약에 회사에서 360도 평가를 받지 않았더라면 나는 그런, 또 다른 꼰대 같은 나를 모른 체 나이 들면서 더 괴팍한 사람으로 이번 생을 마감했을 수도 있었다. 그것은 너무 괴롭고 무서운 일이다. 사람은 쉽게 변할 수없으니 나는 앞으로 또 회귀성에 의하여 다시 변신할지도 모르겠다. 그때마다 나를 정신 차릴 수 있게 만드는 장치가 또 있어야 할 듯하다.

 

이 세상의 모든 기업과 모든 사회 기관, 조직들에게 바란다. 규모가 어떻든 간에 모든 리더들, 그리고 리더가 되어야 할 미래의 꿈나무들은 꼭 360도 평가를 객관적으로 받을 수 있는 장치가 마련되어야 한다. 그리고 그 결과를 통하여 진정한 리더가 될 수 있도록 도와주어야 한다. 일단 평가 결과를 인정하고 개선하기를, 그것이 단순한 비판이 아니고 건강한 비평이고 동시에 받아들여야 할 과제임을 깨닫길 바란다. 요즘 이런 유사한 형태의 리더들에 대한 평가가 이루어지기 시작한 기업도 생기는 듯하다. 그러나 형식에 그치는 것이라면 절대로 성공할 수 없다. 더 최악인 상황은, '누가 나에 대하여 나쁜 평가를 했지?' 하고 무기명으로 한 평가를 애써 밝히려고 하고 그에 따른 보복성 조치를 하는 것이다. 의미 없는 소모전일뿐더러 유치하고도 위험한 분위기 조성이다. 형식적인 평가로, 일회성 결과를 받고 끝나서도 안된다. 그것은 인간으로서도 본인을 객관적으로 바라볼 수 있는 기회가 될 뿐만 아니라 앞으로 좀 더 좋은 리더가 되기 위한 기반이 되어야 한다. 리더 스스로와 팀원들, 그리고 사회 조직의 건강함을 위하여 실제로 지속적으로 진행되어야 한다.

 

그리고 이 세상 모든 리더들에게 바란다. 누구나 처음부터 완벽한 인간 일순 없다. 인내심을 가지고 경청하기를, 배려심을 갖고 존중하기를, 진정성 있게 다가가기를, 그리고 진심을 표현해 주어야 한다. 말 안 해도 알겠지? 아니다, 모른다! 팀원들은 우리가 생각하는 것보다 똑똑하다. 그리고 우리가 생각하는 것보다 아무것도 모른다. (기본에 충실하여 핵심을 알려주어야 한다는 의미이다.)

 

내가 가장 좋아하는 책들 중에는 혜민스님의 책들이 있다. 지금까지 3편, 때마다 나오기를 기다렸다가 구입하고 필독하고 있고, 아둔한 나는 언제고 반복하여 읽어도 읽을 때마다 새롭고 반성하고 또다시 배운다. 내가 하기 싫은 것은 남도 하기 싫다는 인간의 기본적인 부분부터 시작한다. 혜민스님과 다른 좋은 도서들을 통해 내가 얻은 결론은 "이 세상에서 가장 어려운 일은, 입장 바꿔 생각하는 것"이었다. 이 제일 어려운 일을 아직도 못하고 있고 조금이라도 해보려고 끙끙대며 살고 있지만, 그저 이런 깨달음이라도 생겼다는 것에 그나마 다행이라고 여긴다. 아직도 가끔 소소한 일이든 사회생활에서 이해가 되지 않아 약간의 짜증과 갈등이 생기는 순간이 오면 화를 다스리며 생각해본다. 입장 바꿔 생각해 보기.